Elke beslissing op het juiste niveau

In een vorige blogbericht gaven wij aan waarom het goed is te vertrouwen op het vakmanschap van je collega. In dit bericht gaan we een stap verder en bespreken getrapte besluitvorming (in het Engels: Stepped decision-making), oftewel het delegeren van de verantwoordelijkheid van een bepaalde taak, rol of functie tot het laagst mogelijke hiërarchisch niveau in de organisatie.

Om te beginnen hoe het typisch misgaat:

  • Scenario 1: de leider is te bang om een knoop door te hakken en wacht totdat consensus is bereikt binnen het team, wat leidt tot veel en lang vergaderen, soms ook over triviale zaken.
  • Scenario 2: het teamlid is te bang om knopen door te hakken zonder eerst te overleggen met de leider, met veel procesverlies en een overbezette leider als gevolg.
  • Scenario 3: een laissez faire leider, of helemaal geen leider. Teamleden maken alle beslissingen, inclusief beslissingen boven hun bevoegdheden. Het resultaat: óf besluiten worden helemaal niet genomen, óf niemand houdt zich aan een beslissing omdat er geen gezag achter staat.
  • Scenario 4: een leider die het team laat beslissen en vervolgens een teamlid uitscheldt als een beslissing nadelig uitpakt.

Het is duidelijk dat geen van deze scenario’s bijzonder effectief, efficiënt of prettig is om in te werken. Getrapte besluitvorming adresseert deze kwesties. Echter hoe moet jij als leider getrapte besluitvorming gaan implementeren?

Til het vertrouwen in het vakmanschap van de ander tot een volgend niveau

Een goed begin is om te vertrouwen op de expertise van je collega’s en hen vrij te laten om het werk te doen waarvoor zij zijn aangenomen. Jouw taak als leider is dan om je team te faciliteren door omstandigheden te scheppen waarin zij aan de slag kunnen. In het ideale geval weet iedereen precies waar de grenzen liggen van zijn of haar verantwoordelijkheid. En het is pas wanneer die verantwoordelijkheid aan het teamlid zowel passend als gedelegeerd is, dat getrapte besluitvorming geïmplementeerd kan worden. Dit principe geldt overigens op alle hiërarchische niveaus van de organisatie, van de CEO, tot het management team en helemaal tot en met de werkvloer.

Wat kun je vooraf regelen?

Het helpt enorm als je vooraf investeert in algemene richtlijnen: spreek deze richtlijnen af met je team, zowel op teamniveau als op individueel niveau. Dit betekent een dialoog aangaan waarin de grenzen van ieder teamlids verantwoordelijkheid expliciet wordt afgebakend. Een dialoog is belangrijk aangezien jij als leider niet alleen bereid moet zijn de verantwoordelijkheid te delegeren, maar het teamlid moet ook bereid zijn (en zich competent genoeg voelen) om die verantwoordelijkheid op zich te nemen. Pas dan kun je alle beslissingen binnen de afgesproken grenzen volledig aan het teamlid delegeren. Het delegeren van de verantwoordelijkheid geeft twee belangrijke boodschappen af: ik vertrouw op jouw vakmanschap (voorziet in de behoefte aan competentie) en ik geloof erin dat je er werk van zal maken op een manier die het beste past vanuit jouw expertise (ondersteunt de behoefte aan autonomie).

Neem ook jouw verantwoordelijkheid

Getrapte besluitvorming werkt alleen als jij als leider ook zichtbaar de verantwoordelijkheid neemt voor de beslissingen die binnen het bereik van jouw gezag vallen. In scenario’s 3 en 4 is het juist de leiders verantwoordelijkheid die pertinent aandacht moet genieten. In een matrix-organisatiestructuur is een dialoog tussen het teamlid, de hiërarchische leidinggevende en de functionele leidinggevende noodzakelijk om de verantwoordelijkheden van alle drie partijen onderling af te spreken.

Heldere escalatieregels

Richtlijnen voor wanneer en hoe er geëscaleerd wordt, moet je ook afspreken. Een algemeen uitgangspunt is dat een beslissing pas naar een hogere tafel worden geëscaleerd als deze buiten het bereik van de gedelegeerde verantwoordelijkheid valt, bijvoorbeeld:

  • Wanneer het team het niet eens kan worden over een bepaalde beslissing;
  • Wanneer het besluit impact heeft die verder strekt dan de verantwoordelijkheid van het team; of
  • Wanneer er budgetoverschrijdingen zullen ontstaan.

Liever dan veel tijd te spenderen aan het definiëren van elk mogelijke situatie en omstandigheid waarin er geëscaleerd moet worden, kies liever voor het beschrijven van omstandigheden in algemene termen (ook zo geef je blijk van je vertrouwen in de vakmanschap van je collega).  

Pas je aan aan de dynamische werkelijkheid

Een richtlijn is precies dat en giet je dus niet in beton. Zorg voor voldoende en regelmatige dialoog om gezamenlijk na te gaan of zaken goed lopen. Stimuleer teamleden om open en zonder schroom met elkaar en met jou te communiceren. Faciliteer hen door hen te coachen en de omstandigheden te scheppen waarin zij zich ontwikkelen in hun capaciteit om op eigen initiatief en vanuit hun expertise gepast in actie te komen. En voeg nog de uitzonderingsclausule toe: wanneer een teamlid vanuit zijn of haar expertise van mening is dat escalatie nodig is, dan doet hij of zij dat. Zo’n uitzonderingsclausule past mooi bij het LEAN-principe dat de werkvloer uitdagingen en kansen signaleert, bespreekt en uitvoert.

Het delegeren van verantwoordelijkheid, oftewel getrapte besluitvorming

Samenvattend, getrapte besluitvorming ondersteunt teamleden in hun behoefte aan vakmanschap en autonomie. En het is goed voor de organisatie: het is effectief omdat mensen aan de slag gaan met dat waar ze voor zijn aangenomen!

Gepubliceerd door Markus van Alphen & Ellen Sebregts

Markus van Alphen is psycholoog, auteur, docent, trainer en herstelgericht werker. Drs. Markus van Alphen is afgestudeerd in de klinische psychologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkt als vrijgevestigde behandelaar in een kleine e-Healthpraktijk gericht op de Basis-GGZ en het gebied van de praktijkondersteuner huisarts (POH-GGZ). Daarnaast is hij freelance docent (toegepaste) psychologie bij een aantal opleidingsinstituten, waarvoor hij ook vaardigheidstrainingen verzorgt.

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *