Wat is er nodig voor excellente interpersoonlijke communicatie

Door Ellen Sebregts en Markus van Alphen

Een vorige blog beschreef waarom intrinsieke motivatie nodig is binnen een excellente organisatie. Hoe boor je dan de intrinsieke motivatie van je medewerkers aan? Dit is waar excellente interpersoonlijke communicatie voor nodig is. Communicatie die gestoeld is op het zoveel mogelijk (wederzijds) voldoen aan de drie psychische basisbehoeften (verbinding, vakmanschap en autonomie). Voor de duidelijkheid: communicatie ontstaat pas wanneer er twee of meer partijen met elkaar interacteren: het is tweerichtingsverkeer.

De vaardigheden die leiders en medewerkers zouden moeten aanleren om excellent op interpersoonlijk vlak te communiceren hebben weinig kans om post te vatten tenzij de omgeving dat toestaat. Excellente interpersoonlijke communicatie wordt onder meer gefaciliteerd door:

  • Veiligheid: medewerkers moeten zich vrij voelen te zeggen wat er gezegd moet worden. Dus niet alleen een aai over de bol, maar juist de veiligheid om kritische noten te laten vallen. Mensen moeten gewaardeerd worden voor hun competenties en de vrijheid hebben om vanuit hun vakmanschap (competentie) te vertellen wat zij zien en vinden. Zonder dat hun kop erdoor wordt afgehakt. Veiligheid legt ook de basis voor positieve relaties met elkaar.
  • Feedbackloops: dit houdt vooral verband met de behoefte aan competentie. Hoe anders kan een medewerker weten dat zijn of haar werk zinvol is, laat staan goed of excellent, als er geen feedback komt op zijn of haar presteren?
  • Vertrouwen in het vakmanschap van de ander: hiermee wordt niet alleen blijk gegeven aan de behoefte aan competentie, maar juist aan die van autonomie. Op collegiaal niveau lukt dit gemakkelijker dan bij top-down communicatie. Hiervoor biedt het inzetten van getrapte besluitvorming (stepped decision making) als fundamenteel uitgangspunt (waarover zo dadelijk meer) soelaas.
  • Bottom-up betrokkenheid: traditioneel zijn organisaties top-down georganiseerd, waardoor eenrichtingsverkeer ontstaat in de communicatie. Werknemers worden verteld wat, hoe, met wie en wanneer zij moeten werken. Dit schendt alle drie psychische basisbehoeftes en de behoefte aan autonomie in het bijzonder. Alle plannen (inclusief veranderplannen) zouden samen met de werkvloer ontwikkeld moeten worden. Met andere woorden: pas als mensen mogen meepraten en hun input serieus genomen en gewaardeerd wordt, geef je aan dat jij ze autonoom en competent acht.
  • Transformationele leiderschap: dit is het principe dat de wereld steeds verandert en dat mensen niet alleen mee (moeten) veranderen, maar ook willen groeien, zich ontwikkelen. Het bevordert duurzame inzetbaarheid: de medewerker blijft meegroeien met de organisatie, ervaart uitdagingen in positieve zin. Zo behoudt de organisatie ook haar excellente medewerkers. Dit alles vraagt een leiderschapsstijl die aandacht besteedt aan de continue ontwikkeling van medewerkers.
  • Gecommuniceerde versus daadwerkelijke bedrijfscultuur: oftewel, practise what you preach. Dat wat op schrift staat over hoe het bedrijfscultuur is, is eerder een beschrijving van dat wat het zou moeten De daadwerkelijke bedrijfscultuur wordt bepaald door wat er dagdagelijks feitelijk wordt gedaan. Des te hoger in de hiërarchie van de organisatie iemand zit, hoe bewuster hij of zij zich als rolmodel zal moeten gedragen. Je komt als organisatie anders niet geloofwaardig over.

Getrapte besluitvorming (Stepped decision-making)

Getrapte besluitvorming is het principe waarin de competentie en autonomie van medewerkers expliciet wordt erkend en vorm aan wordt gegeven. Het is het principe van het delegeren van de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak, rol of functie naar het laagst mogelijk hiërarchisch niveau in de organisatie. Dit betekent dat heldere kaders worden gegeven aan elk hiërarchisch niveau voor welke beslissingen zij sowieso bevoegd zijn en die zij zonder hogerop te hoeven raadplegen zelfstandig (op basis van hun vakmanschap) mogen maken. Zij escaleren een beslissing pas naar een hoger hiërarchisch niveau wanneer dat nodig is.

In getrapte besluitvorming is een hoger hiërarchisch niveau dus kaderstellend, niet bepalend. Het gevaar bestaat namelijk dat de kaders zo strak worden gesteld dat er niets te beslissen valt. In zo’n geval is er geen enkel getrapte besluitvorming, want alles is al op voorhand door het hoger hiërarchisch niveau vastgetimmerd. Getrapte besluitvorming past overigens goed bij LEAN, waarin de werkvloer signaleert (zowel problemen als kansen) en ook meedenkt over de implementatie van verbetertrajecten.

En ten slotte: getrapte besluitvorming past uitstekend bij transformationele leiderschap via feedbackloops. Het effect van een beslissing bespreken (ongeacht of de uitkomst daarvan positief is of niet) heeft een leereffect: de medewerker krijgt niet alleen inzicht in hoe zijn of haar beslissingen hebben uitgepakt, maar ook een gelegenheid tot het ontwikkelen van (nog niet bedachte) alternatieven.

Samenvatting

Samenvattend, een excellente organisatie is een efficiënte, een effectieve en vooral een boeiende. Het is een aantrekkelijke organisatie om voor te werken en heeft een haast natuurlijke aantrekkingskracht voor excellente medewerkers. Het trekt deze excellente medewerkers aan, helpt hen door te stromen en vooral te behouden. Een excellente organisatie komt tot stand wanneer de omstandigheden vruchtbaar zijn voor excellente communicatie op alle communicatievlakken en in het bijzonder op interpersoonlijke vlak.

Gepubliceerd door Markus van Alphen & Ellen Sebregts

Markus van Alphen is psycholoog, auteur, docent, trainer en herstelgericht werker. Drs. Markus van Alphen is afgestudeerd in de klinische psychologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkt als vrijgevestigde behandelaar in een kleine e-Healthpraktijk gericht op de Basis-GGZ en het gebied van de praktijkondersteuner huisarts (POH-GGZ). Daarnaast is hij freelance docent (toegepaste) psychologie bij een aantal opleidingsinstituten, waarvoor hij ook vaardigheidstrainingen verzorgt.

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *