Last van een verwaarloosde organisatie?

Je hebt een probleem. Medewerkers dagen op, doen niet echt mee en kampen met een gevoel dat zij niet gewaardeerd worden. Het werkklimaat kenmerkt zich door gemopper (vooral onderling), negativiteit, een hoog verzuim en een brain-drain van waardevolle medewerkers die hun heil bij een andere werkgever gaan zoeken. En omdat zij aantrekkelijke kandidaten zijn, worden zij snel opgesnoept door andere organisaties en blijf jij met de overgebleven kruimels. Dit alles ondanks dat jouw organisatie zich als innovatief presenteert, meer dan marktconforme salarissen betaalt met uitstekende secundaire arbeidsvoorwaarden! Wat gebeurt hier in hemelsnaam??? Het lijkt erop dat je lijdt aan een verwaarloosde organisatie.

Lege beloftes

Dus, jij en de gehele leiderschap van je verwaarloosde organisatie besluiten dat het tijd is voor verandering. Medewerkers moeten maar eens stoppen met mopperen en gaan genieten van hun werk. Laten we daarom als organisatie onze werkomgeving leuk maken. We bieden veel ‘leuke’ activiteiten aan. En vooral veel informatie verschaffen over allerhande onderwerpen zoals omgaan met stress, burn-out vermijden, enzovoort. Om er vervolgens na een jaar achter te komen dat alle geld besteedt aan deze programma’s even goed het putje doorgespoeld had kunnen worden. Je organisatie is duidelijk in twee valkuilen getrapt: het geloof dat het louter aanbieden van informatie automatisch leidt tot (gedrags)verandering en dat symptoombestrijding een effectieve manier is om organisatiecultuur te veranderen.

Medewerkers zijn emotionele wezens, niet rationele wezens

Organisatiecultuur? Ja. Want hier ligt het werkelijke probleem. Medewerkers voelen zich niet gehoord, ondergewaardeerd en gedragen zich negatief omdat zij werken voor een organisatie waar dit de manier van werken is. En je verandert cultuur beslist niet door het louter aanbieden van informatie (het klassieke lege-vatmodel: vul het lege vat met de juiste informatie zodat mensen ‘het begrijpen’ en daardoor overgaan tot het doen van ‘het juiste’). Mensen zijn voornamelijk emotionele wezens, niet rationele. Iemands keuze om te blijven of liever zich te oriënteren op een andere baan is vooral gebaseerd op hoe hij of zij zich voelt in het huidige werk – niet op rationele argumenten. Jammer. Het zou zoveel gemakkelijker zijn als medewerkers zouden luisteren naar al die goede redenen om liever bij jouw organisatie te blijven. En zelfs al zou je deze excellente medewerkers met mooie beloftes kunnen overhalen toch te blijven, garandeert dit allerminst dat dit je organisatie excellent maakt, noch zorgt het voor excellente resultaten. De vraag blijft daarom: hoe beïnvloed ik medewerkers op zo’n manier dat zij ernaar uitzien om elke dag naar hun werk te gaan?

Verander je paradigma

In het eerste blogbericht in deze series schreven wij over de drie basisbehoeftes van je medewerker: verbinding, vakmanschap (of competentie) en autonomie. En hoe het vervullen van deze behoeftes leidt tot intrinsieke motivatie. Het is deze intrinsieke motivatie waarnaar je op zoek bent – een intrinsiek gemotiveerde medewerker komt naar zijn of haar werk omdat dat werk hem of haar interesseert, zingeving en plezier geeft. De beste manier om aan te sluiten bij de drie basisbehoeftes en daarmee de intrinsieke motivatie van de medewerker is om van het zendparadigma over te stappen naar het dialoogparadigma. Bij het zenden ligt namelijk je focus op extrinsieke zaken (een leuk evenement, bijvoorbeeld). Door een betekenisvolle dialoog aan te gaan met je medewerker communiceer je voornamelijk drie dingen:

  • Omdat een dialoog een betekenisvolle uitwisseling is, geeft die de medewerker het gevoel dat een echte verbinding tot stand komt
  • In een dialoog vertel jij de medewerker niet wat, hoe, wanneer en met wie iets voor elkaar te krijgen, waardoor de collega zich autonoom voelt
  • In een dialoog erken je je collegas expertise en vakmanschap, waardoor je zijn of haar behoefte aan competentie ondersteunt.

Je cultuur moet dialoog zijn

Cultuur veranderen is niet zo eenvoudig –  een taak waar je rustig een jaar voor kan uittrekken voordat je echte verandering gaat zien. Voordat je een cultuurverandering aangaat, zorg eerst dat leiderschap op het hoogste niveau gelooft in wat je aan het doen bent. Heeft jou organisatie (of je afdeling of team) bijvoorbeeld al de waarom (de ‘why’ van Simon Sinek’s Golden Circle) geformuleerd? Is de directie en het management team ervan overtuigd dat de beste route naar betere resultaten via bevlogen medewerkers is? Hebben leiders oprecht vertrouwen in de expertise van medewerkers en weten zij hoe waardevol die expertise is wanneer zij eenmaal wordt toegepast? Ben jij als leider ervan overtuigd dat dialoog je verwaarloosde organisatie zal transformeren in een bevlogen organisatie? Cultuur veranderen kost veel tijd, energie en geld, dus verspil je tijd niet aan een kortdurend experiment of pilot wat binnen de kortste keren wordt vergeten (en daardoor je verwaarloosde status in stand houdt).

Excellente interpersoonlijke vaardigheden

Wat moet je dan vooral wel doen? Begin door het dialoog te faciliteren op alle (hiërarchische) niveaus. Bijvoorbeeld door teamleiders te coachen in de vaardigheid om een betekenisvolle dialoog aan te gaan met hun teamleden. Train ze in excellente interpersoonlijke vaardigheden. En bij elke gelegenheid leg de klem met daden meer dan met woorden dat in deze organisatie er een cultuur heerst van luisteren in plaats van vertellen. In een notendop betekent een dialoog dat in een gesprek de medewerker van een lagere hiërarchisch niveau het meeste praat en de (team)leider degene is die de meeste vragen stelt!

Gepubliceerd door Markus van Alphen & Ellen Sebregts

Markus van Alphen is psycholoog, auteur, docent, trainer en herstelgericht werker. Drs. Markus van Alphen is afgestudeerd in de klinische psychologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkt als vrijgevestigde behandelaar in een kleine e-Healthpraktijk gericht op de Basis-GGZ en het gebied van de praktijkondersteuner huisarts (POH-GGZ). Daarnaast is hij freelance docent (toegepaste) psychologie bij een aantal opleidingsinstituten, waarvoor hij ook vaardigheidstrainingen verzorgt.

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *